除了中小规模的BIPV（光伏与建筑一体化）项目外，我们的产品也适用于大型建筑，比如SolarMax的组串逆变器，大型中央逆变器等均可以用于不同规模的项目。

(三)全面规范和整顿市场秩序。十二五期间，青海省将投资750亿元。

(3)要加快推进发电技术进步，努力提高市场竞争力。青海已经做了大量工作，有了较好的基础，有了既定的发展战略，它的成功应是国家新能源战略的有益尝试。技术争先在产业竞争的大浪淘沙中立于不败之地江西光伏产业之所以能够脱颖而出，还有一个关键：技术。太阳能的多方式推广应用，在显著改善了广大农牧民生产、生活条件的同时，对节约能源、保护生态环境做出了积极贡献。江苏江苏是光伏大省，而墙内开花墙外香的尴尬挥之不去，超千亿元产值95%以上产品用于出口。

另外，由于建成了171座离网光伏电站，向偏远农牧区发放2.7万套户用光伏电源，解决了离网地区16万人口的基本用电问题。尽管如此，对于所有欠发达地区而言，光伏意味着一个重大的赶超机会经济基础并不十分重要，重要的是把握当下一闪即逝的发展良机。同为电池和组件生产企业的尚德也宣布，以9890万美元收购从事硅料和硅片生产的顺大控股股份部分股权。

反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。关于整合与分工，一体化还是专业化，当然会争议不断，而且将伴随光伏的发展历程。他认为，规模效应和精细化运作效应正逐步获取优势地位，垂直一体化模式能否持续保持竞争优势正在经受考验。

而在市场上，产品线全面，竞争更有优势。业内人士认为，做全产业链的企业很难在各个环节都做到前三，在全行业不景气的情况下，反而将影响企业的利润。

企业垂直一体化的生产经营模式在提高企业利润率的同时，亦对银行等金融机构的专业性提出了更高的要求，要求其在信贷评估的过程中必须全面考量企业的综合实力，并在综合分析国际国内行业发展的现状下进行趋势预测，进而对信贷风险做出综合判断。对于跃跃欲试抢滩光伏市场的中国五大电力集团而言，其进入的模式也更偏向于垂直一体化产业链模式，中电投、大唐和国电都已提出了多晶硅太阳能电池太阳能发电全方位介入太阳能产业的设想。垂直一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。现实是有的企业因为专业生产获得了成功，有的企业因为一体化规模得到了利益。

此前，生产硅料、硅片的江西赛维LDK，其公司董事长彭小峰又投资了苏州百世德公司，进入太阳能电池片领域。企业实行一体化战略，特别是垂直一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。2009年5月，赛维LDK董事长彭小峰在两岸太阳能论坛上表示，公司不排除与同业在全球主要市场成立组件与系统公司，这意味着赛维LDK将垂直一体化作为了企业的战略目标。据王勃华介绍，某企业外购硅片的成本仅为0.31美元/瓦，而另一家企业的硅料成本约为0.5美元/瓦。

当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。

经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。此外，长期从事硅片生产的浙江昱辉近期在四川投资多晶硅生产基地的基础上，还将启动太阳能电池生产线，并收购了一家电池组件生产企业，打造垂直一体化企业趋势已经非常明显。

该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。4、需要不同的技能和管理能力。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，垂直一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。中盛光电CEO佘海峰的说法是，硅片厂因为在发展上不存在竞争优势，所以在经过慎重考虑后决定取消该项目，将硅片厂切换到组件和系统的生产和制造。垂直一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。常州天合CEO高纪凡曾对记者表示，在目前的光伏产业链里，太阳能电池组件的利润在10%左右，电池片维持在15%~20%，而曾经暴利的多晶硅生产环节如今的利润率已经下跌到20%以下。

中盛光电集团近期正式关闭其唯一一家正在运营的硅片厂。垂直一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。

例如，垂直一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。

被誉为垂直一体化楷模的英利，也陷入了一种尴尬境地。垂直一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。

（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性。在某些情况下，垂直一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。然而，很多人甚至企业对其具体含义却不甚了了。

价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。垂直一体化诱惑目前来说，光伏产业链是一条从上到下的垂直链条：硅料－硅片－电池－组件－系统安装。

采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性。例如，很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题。

2009年12月，英利的全资子公司六九硅业有限公司进入试车阶段，开始生产高品质的太阳能级和电子级多晶硅，这也标志着英利实现了向垂直一体化完整产业链的最终跨越。然而盲目扩张，一味追捧，无异于史话之东施效颦。

同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。在吕锦标看来，降低成本增强竞争力未必非要通过此种方式完成，通过提升技术和规模，使得企业在产业链其中一个环节做到最强就能在业内立足， 垂直一体化诱惑大，风险也大。垂直一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。而长期专注于光伏下游组件制造的CSI阿特斯董事长瞿晓铧也透露，该公司正在洛阳建设一座大型硅片厂，以此向上游渗透。

企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。

后者以尚德电力控股有限公司为代表，坚守产业链的一环，认为，什么都做，什么都做不好，而前者则以英利集团有限公司为代表，信奉全产业链模式能够带来成本的最低化。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

例如IBM公司即使采用垂直一体化的典型。没有绝对的模式可拷贝。